Aus der Praxis: Wenn Veränderung nicht trägt

Ausgangslage

Organisationen unter Druck neigen dazu, schnell zu handeln und dabei das Wichtigste zu übersehen: zu fragen, was die Menschen in der Organisation wirklich denken, was ihnen wichtig ist und was sie bereit sind mitzutragen. Was dann folgt, sind Reformen, die inhaltlich nicht falsch sein müssen, aber trotzdem scheitern.

Ein konkretes Beispiel dafür habe ich im Rahmen meiner Tätigkeit am Sozialwissenschaftlichen Institut der EKD (SI) untersucht: Eine Landeskirche reagierte auf Mitgliederschwund, sinkende Einnahmen und knapper werdende Ressourcen mit einem flächendeckenden Strukturanpassungsprozess: gesetzlich verankert, top-down initiiert, mit klaren Vorgaben. Die Notwendigkeit zum Handeln war bei rund 90 Prozent der Betroffenen unbestritten. Und dennoch scheiterte der Prozess. Jedoch nicht am fehlenden Willen zur Veränderung, sondern daran, dass die Perspektiven und Überzeugungen der Betroffenen zu keinem Zeitpunkt ausreichend und systematisch erhoben und in den Prozess einbezogen wurden.

Das Vorgehen: Systematisch erheben, was wirklich vorgeht

Im Rahmen der Evaluation war ich methodisch verantwortlich für die Konzeption und Durchführung der Erhebung – mit Fragebögen, leitfadengestützten Interviews und Gruppenformaten, die alle Betroffenengruppen einbezogen: Haupt- und Ehrenamtliche, Stadt und Land, verschiedene Leitungsebenen.

Entscheidend war dabei nicht nur, was die Menschen sagten, sondern was zwischen den Zeilen sichtbar wurde: welche Überzeugungen unhinterfragt galten, welche Themen vermieden wurden, wo verschiedene Gruppen erkennbar aneinander vorbeiredeten, ohne es zu merken. Eine Befragung, die nur Zufriedenheitswerte erhebt, hätte das nicht sichtbar machen können. Erst die Kombination aus quantitativen Daten und qualitativen Gesprächen ergab ein Bild, das erklärte, warum der Prozess so verlief, wie er verlief. Dieses Vorgehen ist übertragbar, weil die Mechanismen, die Veränderungsprozesse gelingen oder scheitern lassen, in allen Organisationstypen dieselben sind.

Was die Diagnose erklärte

Das Ergebnis war eindeutig: Obwohl die grundsätzliche Reformnotwendigkeit erkannt wurde, scheiterte der Prozess in der Umsetzung auf fast allen Ebenen. Nur 14 Prozent der Befragten gingen vor der Reform davon aus, dass die neuen Strukturen ihre konkreten Probleme lösen würden. Rund 65 Prozent bewerteten Beratungsangebote und Begleitung als unzureichend. Die Beteiligten – insbesondere jene ohne formale Leitungsfunktion – fühlten sich mit der Umsetzung weitgehend allein gelassen. Rund 70 Prozent der Befragten bewerteten die Reform rückblickend neutral bis negativ.

Was die Befragungen und Interviews dabei sichtbar machten, war mehr als eine Liste von Kritikpunkten. Sie legten frei, was in keinem Konzeptpapier stand: die tiefer liegenden Überzeugungen, die das Verhalten der Beteiligten steuerten. Viele teilten zwar das Wissen, dass Veränderung notwendig ist, aber sie hatten ein grundlegend anderes Bild davon, was die Organisation im Kern ausmacht, was sie leisten soll und was deshalb schützenswert bleibt. Diese Grundannahmen wurden nie explizit gemacht, geschweige denn in den Prozess einbezogen. Die Reform agierte an ihnen vorbei und stieß deshalb auf Widerstand, den niemand als solchen benennen konnte, weil er nicht bewusst war.

Die deutlichen Unterschiede zwischen verschiedenen Betroffenengruppen waren kein Zufall und kein bloßes Kommunikationsproblem. Sie spiegelten unterschiedliche Wirklichkeiten, die in der Organisation nebeneinander existierten, ohne dass jemand rechtzeitig systematisch danach gefragt hatte.

Was daraus zu lernen ist

Veränderungen scheitern selten daran, dass sie inhaltlich falsch sind. Sie scheitern daran, dass die Menschen, die sie tragen müssen, nicht verstehen, warum sie kommen und nicht das Gefühl haben, dass ihre Perspektive dabei eine Rolle gespielt hat.

Was eine gute Diagnose leistet, ist deshalb mehr als die Erhebung von Zufriedenheitswerten. Sie macht sichtbar, welche Bilder von der eigenen Organisation in den verschiedenen Ebenen und Gruppen existieren und wo diese Bilder so weit auseinandergehen, dass Maßnahmen, die für die einen selbstverständlich sind, für die anderen unverständlich oder bedrohlich wirken. Erst wenn diese unterschiedlichen Wirklichkeiten auf dem Tisch liegen, kann ernsthaft besprochen werden, was sich verändern soll und was dafür gebraucht wird.

Das ist der Unterschied zwischen einer Bestandsaufnahme und einer Diagnose, die trägt: Die Bestandsaufnahme zählt, was vorhanden ist. Die Diagnose erklärt, warum die Organisation so funktioniert, wie sie funktioniert und zeigt damit, wo tatsächlich angesetzt werden muss.

Dieser Fall hat mich in einer Überzeugung bestärkt, die meine Beratungsarbeit bis heute prägt: Eine sorgfältige, multiperspektivische Diagnose ist keine Vorstufe zur eigentlichen Arbeit. Sie ist die eigentliche Arbeit. Alles, was danach kommt, steht und fällt damit, ob sie gut gemacht wurde.

Was würde eine solche Diagnose in Ihrer Organisation sichtbar machen?

Diese Evaluation wurde durch das Sozialwissenschaftliche Institut der EKD durchgeführt und 2024 in der Reihe SI-Kompakt veröffentlicht, wo sie kostenlos zum Download bereitsteht.